27/10/2009
Em 1993 a IBM foi pega em uma espiral de prejuízos alarmante. A empresa perdia literalmente bilhões de dólares por mês. Quando Louis Gerstner assumiu a função de CEO da IBM, ele percebeu que a chave da mudança estava na cultura da empresa.
Uma das maneiras que Gerstner usou para mudar a cultura da IBM foi introduzir um novo evangelho em toda a empresa. Gerster realizou um evento com os 420 top líderes da IBM e apresentou a eles o gráfico abaixo. Para inspirar mudanças, ele leu uma frase de Larry Ellison, CEO da Oracle, um dos maiores rivais da IBM:
"IBM? Nós não pensamos mais sobre esses caras. Eles não estão mortos, mas eles são irrelevantes".
Nos seis anos que se seguiram a IBM virou a mesa, se tornou uma empresa novamente lucrativa, e hoje lidera o mundo dos negócios. A história completa sobre como Gerstner arrebentou com a complacência dentro da IBM é contada por ele no livro "Até os elefantes podem dançar", um dos melhores livros sobre negócios de todos os tempos.
Ver a figura em:
A IBM, contra os prognósticos
Conheça as estratégias que possibilitaram à gigante da informática norte-americana reverter perdas multimilionárias e recuperar sua posição de liderança em um dos mercados mais dinâmicos da atualidade
Em seu livro Quem Disse que os Elefantes Não Podem Dançar?, Louis Gerstner Jr., diretor presidente da IBM, descreve uma das regras de ouro da transformação de empresas: quando não resta outra solução a não ser tomar medidas duras ou dolorosas, é melhor agir com rapidez e assegurar que todos compreendam o que está sendo feito, bem como os motivos que impulsionam a iniciativa.
SINOPSE
· Um prejuízo líquido de US$ 5 bilhões sobre um faturamento de US$ 64 bilhões. Esse era o retrato fi nanceiro da fabricante de computadores IBM no início de 1993, quando a prestigiosa revista inglesa The Economist perguntava se, em um setor impulsionado pela rápida mudança tecnológica e com incontáveis pequenas empresas ágeis, uma companhia do tamanho da IBM reagiria com sufi ciente rapidez e compensaria a terrível queda nas vendas de mainframes, seu principal produto.
· A solução do problema viria com o novo diretor-presidente, Louis Gerstner Jr., em 1993, que provaria que nem sempre as grandes empresas são lentas, burocráticas e com nível zero de empreendedorismo. Como ele mesmo definiu no livro Quem Disse que os Elefantes Não Podem Dançar? (ed. Campus), “a questão não é se os elefantes são capazes de derrotar as formigas. A questão é se um elefante pode dançar”. Se conseguir fazê-lo, é claro, as formigas têm de desocupar a pista para não serem esmagadas.
· Em 1997, a receita de vendas da IBM atingia o patamar de US$ 78,5 bilhões e o lucro líquido alcançava US$ 6,1 bilhões. O que Gerstner fez? Tomou várias medidas listadas nestes highlights de seu livro, adotando inclusive um novo enfoque: se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora ela devia atender a todas as necessidades de tecnologia da informação (TI) do cliente, da criação de sistemas à defi nição de arquiteturas e à gestão dos computadores.
Ver o dossiê completo em:
HSM Management 46 setembro-outubro 2004
Ver também:
Quem disse que elefantes não voam?
A IBM não é mais a mesma. Perto de completar 100 anos, a inventora dos computadores adotou um novo modelo aberto de inovação. ele parece capaz de gerar lucro e manter a gigante dos serviços na vanguarda da indústria
POR RAFAEL BARIFOUSE, DE NOVA YORK
Ver também:
O homem que ensinou o elefante a dançar
Em livro ainda inédito no Brasil, as lições do executivo que salvou a IBM
| 12.12.2002
Revista EXAME –
Às vésperas de deixar a IBM, na condição de executivo que conseguiu o que a maioria dizia ser impossível -- ressuscitar e reinventar a Big Blue, quase insolvente em 1993 --, o americano Louis Gerstner Jr. assina Quem Disse que os Elefantes Não Dançam? O livro será lançado no Brasil, em meados de dezembro, pela editora Campus. A seguir, EXAME antecipa com exclusividade trechos de capítulos que sintetizam as principais lições aprendidas pelo autor em sua carreira no mundo corporativo.
O que aprendi com minha experiência na IBM? Que lições acumulei durante mais de três décadas nos negócios? Essas são perguntas que me fazem com muita freqüência. Sempre expresso em minhas respostas as mesmas preocupações e hesitações: nunca tive a certeza de conseguir abstrair de minhas experiências alguns ensinamentos que outras pessoas possam aplicar em suas próprias situações. O mundo cotidiano dos negócios pouco tem a ver com modismos e milagres. Certas características e certos fundamentos são comuns às empresas e aos executivos bem-sucedidos:
O que aprendi com minha experiência na IBM? Que lições acumulei durante mais de três décadas nos negócios? Essas são perguntas que me fazem com muita freqüência. Sempre expresso em minhas respostas as mesmas preocupações e hesitações: nunca tive a certeza de conseguir abstrair de minhas experiências alguns ensinamentos que outras pessoas possam aplicar em suas próprias situações. O mundo cotidiano dos negócios pouco tem a ver com modismos e milagres. Certas características e certos fundamentos são comuns às empresas e aos executivos bem-sucedidos:
· Concentram o foco.
· Executam com excelência.
· Transbordam liderança pessoal.
Mesmo que não sejam imutáveis, esses três pontos são pelo menos consistentes, ao longo dos altos e baixos dos ciclos econômicos, ao longo das mudanças na liderança de qualquer organização em especial e ao longo das revoluções tecnológicas, à semelhança de nossa experiência recente com a internet. Aplicam-se a empreendimentos de todos os tamanhos e tipos: empresas grandes e pequenas, de capital aberto ou fechado, com ou sem fins lucrativos, universidades e, em parte, órgãos públicos. Poucas pessoas e instituições reconhecem a própria falta de foco, mesmo no exercício de uma auto-avaliação honesta. Aprendi ser essa a causa mais freqüente da mediocridade empresarial. Em meus 35 anos de carreira nos negócios, conheci muitas empresas que decidiram tentar a sorte em outros setores de atividade quando a situação ficava difícil em suas próprias áreas básicas. A lista é longa: a Xerox, em serviços financeiros. A Coca-Cola, em cinema. A Kodak, em produtos farmacêuticos. Muitos executivos não se dispõem a travar as duras batalhas pela reestruturação, ressuscitação e fortalecimento de seu negócio básico -- ou simplesmente desistem cedo demais. Quando a IBM fez sua aposta na convergência, a empresa desviou sua atenção do que sempre soube fazer -- construir computadores poderosos de grande porte -- e comprou uma empresa de equipamentos de telecomunicações (Rolm). Quando as coisas ficaram difíceis nos negócios de cartão de crédito e de turismo, na década de 80, o chairman da American Express tentou entrar nos mercados de TV a cabo, entretenimento e livros de negócios. Obviamente, a American Express não contribuiu com nenhuma habilidade especial para esses negócios. É geralmente o que acontece quando uma empresa se afasta de suas competências essenciais. Seus concorrentes se rejubilam e prosperam com a sua falta de foco. E a empresa acaba caindo num buraco mais fundo.
O fato é que, na maioria das situações, as empresas desenvolvem um conjunto de vantagens competitivas em seu negócio básico. Às vezes, é difícil -- muito difícil -- redirecionar e reenergizar toda uma organização. Mas, sem dúvida, é muito mais fácil do que levar a empresa a alcançar o sucesso do outro lado da cerca, onde encontrará um ambiente totalmente novo. A capacidade de dizer não aos acessos de febre de aquisições relaciona-se com o compromisso constante de reconstruir o negócio essencial. Esta é uma doença infecciosa que contamina muitos executivos. Ao deparar com a opção de trabalhar duro para consertar o negócio básico ou, em vez disso, realizar uma aquisição glamourosa e alardear seu potencial sinergético nas emissoras de TV especializadas em negócios, muitos executivos optam pela segunda alternativa. Ao fazer a retrospectiva de minha vida na IBM, não tenho dúvidas de que boa parte de nosso sucesso resultou de todos os negócios que não fizemos. No final das contas, a empresa focada e bem-sucedida é aquela que desenvolveu profundo conhecimento sobre necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e sobre suas realidades econômicas. Essa análise abrangente deve, então, constituir a base de estratégias específicas que, por sua vez, sejam implementadas por meio da rotina dos negócios.
Parece simples, não? No entanto, conforme minha experiência, poucas empresas realmente executam o trabalho analítico de maneira realmente objetiva (em geral, a esperança prevalece sobre a realidade). E ainda menor quantidade é capaz de traduzir as conclusões da análise em programas de ação sujeitos a monitoramento constante.
Mesmo que não sejam imutáveis, esses três pontos são pelo menos consistentes, ao longo dos altos e baixos dos ciclos econômicos, ao longo das mudanças na liderança de qualquer organização em especial e ao longo das revoluções tecnológicas, à semelhança de nossa experiência recente com a internet. Aplicam-se a empreendimentos de todos os tamanhos e tipos: empresas grandes e pequenas, de capital aberto ou fechado, com ou sem fins lucrativos, universidades e, em parte, órgãos públicos. Poucas pessoas e instituições reconhecem a própria falta de foco, mesmo no exercício de uma auto-avaliação honesta. Aprendi ser essa a causa mais freqüente da mediocridade empresarial. Em meus 35 anos de carreira nos negócios, conheci muitas empresas que decidiram tentar a sorte em outros setores de atividade quando a situação ficava difícil em suas próprias áreas básicas. A lista é longa: a Xerox, em serviços financeiros. A Coca-Cola, em cinema. A Kodak, em produtos farmacêuticos. Muitos executivos não se dispõem a travar as duras batalhas pela reestruturação, ressuscitação e fortalecimento de seu negócio básico -- ou simplesmente desistem cedo demais. Quando a IBM fez sua aposta na convergência, a empresa desviou sua atenção do que sempre soube fazer -- construir computadores poderosos de grande porte -- e comprou uma empresa de equipamentos de telecomunicações (Rolm). Quando as coisas ficaram difíceis nos negócios de cartão de crédito e de turismo, na década de 80, o chairman da American Express tentou entrar nos mercados de TV a cabo, entretenimento e livros de negócios. Obviamente, a American Express não contribuiu com nenhuma habilidade especial para esses negócios. É geralmente o que acontece quando uma empresa se afasta de suas competências essenciais. Seus concorrentes se rejubilam e prosperam com a sua falta de foco. E a empresa acaba caindo num buraco mais fundo.
O fato é que, na maioria das situações, as empresas desenvolvem um conjunto de vantagens competitivas em seu negócio básico. Às vezes, é difícil -- muito difícil -- redirecionar e reenergizar toda uma organização. Mas, sem dúvida, é muito mais fácil do que levar a empresa a alcançar o sucesso do outro lado da cerca, onde encontrará um ambiente totalmente novo. A capacidade de dizer não aos acessos de febre de aquisições relaciona-se com o compromisso constante de reconstruir o negócio essencial. Esta é uma doença infecciosa que contamina muitos executivos. Ao deparar com a opção de trabalhar duro para consertar o negócio básico ou, em vez disso, realizar uma aquisição glamourosa e alardear seu potencial sinergético nas emissoras de TV especializadas em negócios, muitos executivos optam pela segunda alternativa. Ao fazer a retrospectiva de minha vida na IBM, não tenho dúvidas de que boa parte de nosso sucesso resultou de todos os negócios que não fizemos. No final das contas, a empresa focada e bem-sucedida é aquela que desenvolveu profundo conhecimento sobre necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e sobre suas realidades econômicas. Essa análise abrangente deve, então, constituir a base de estratégias específicas que, por sua vez, sejam implementadas por meio da rotina dos negócios.
Parece simples, não? No entanto, conforme minha experiência, poucas empresas realmente executam o trabalho analítico de maneira realmente objetiva (em geral, a esperança prevalece sobre a realidade). E ainda menor quantidade é capaz de traduzir as conclusões da análise em programas de ação sujeitos a monitoramento constante.
Sumário de tópicos:
A INTELIGÊNCIA GANHA GUERRAS
A FORÇA DAS CRENÇAS E DOS SINAIS CERTOS
A LIDERANÇA É PESSOAL
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ENSINANDO O ELEFANTE A DANCAR - COMO ESTIMULAR MUDANCAS NA SUA EMPRESA
O texto “Ensinado o elefante a dançar” tem como objetivo exteriorizar a importância das mudanças no contexto geral das empresas. O termo mudanças sempre esteve atrelado às exigências do mercado. Com o avanço da tecnologia nas empresas e as crescentes concorrências, precisa-se quebrar os paradigmas no que concerne a mudanças, aquelas empresas tradicionais são cartas fora do baralho, estão fadadas ao insucesso.
Belasco (1992) argumenta que as empresas são como elefantes, também aprendem através de condicionamento.
Os treinadores prendem elefantinhos com correntes pesadas a estacas profundamente enterradas, para que aprendam a ficar no seu lugar. Assim mesmo os elefantes adultos nunca tentam afastar-se, embora detenham de força para puxar a estaca e sair. Seu condicionamento limita seus movimentos apenas graças a uma pequena pulseira de metal em volta de sua pata – presa
a nada.
Como fortes elefantes, muitas companhias estão presas a regras de condicionamento impostas desde cedo. “Sempre fizemos assim”, limita o progresso, assim como a corrente solta em volta da pata do elefante.
O autor evidencia que o sucesso prende-se ao passado. Os próprios fatores responsáveis pelo sucesso de hoje muitas vezes promovem o fracasso de amanhã.
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No mundo veloz em que vivemos, os elefantes são uma espécie ameaçada, são necessárias pernas ágeis. Portanto, as gazelas sobrevivem, mas não os elefantes, que mudam lentamente.
A necessidade de mudança não produz a mudança. Muitas empresas ainda encontram-se presas ao passado. Em todo o mundo, essas se confrontam com a necessidade de mudanças e mobilizam as pessoas a fim de produzi-las.
Como menciona Drucker (apud BELASCO, 1992), toda instituição deve ser organizada de forma a suscitar o talento e as capacidades de dentro da organização; estimular os homens a tomar a iniciativa, dar-lhes a chance de mostrar o que são capazes de fazer e uma perspectiva de crescimento.
Diante dessas idéias observa-se que o estímulo produz mudanças. Quando uma empresa consegue conquistar e motivar sua equipe para mudanças, é o mesmo que ensinar o elefante a dançar.
Com a competitividade que existe hoje no mercado e conseqüentemente entre as empresas, os concorrentes e os consumidores estão sempre mudando e ficando mais exigentes. Cada mudança provoca a necessidade de criar um novo amanhã. Para isso a empresa terá que dispor de pessoas que tenham iniciativa e consigam identificar essa necessidade e que tomam atitudes
rápidas para desenvolver uma nova abordagem estratégica, onde envolvam o reposicionamento de produtos/serviços, a fim de criar vantagem competitiva; pessoas talentosas que executem as novas estratégias; recursos organizacionais que se concentrem com todas as forças nas novas estratégias.
Com as mudanças constantes no mundo, como a globalização, tecnologia, competitividade e segmentação, as empresas deverão se preocupar mais com a qualidade, capital humano, ouvir o mercado, oferecer serviços que tenham algo mais (qualidade em todos os âmbitos).
Juntos, estes cuidados e estratégias, pessoas-chave e recursos concentrados, ajudam a decidir quais são as novas direções. É essencial andar rápido, para que as coisas aconteçam.
Infelizmente, vislumbrar o novo amanhã adequado não é o bastante. É necessário mobilizar o apoio dos funcionários, a fim de criar este novo amanhã.
Para uma empresa atingir o sucesso, é necessário que tenha visão concentrada nos fatores críticos que produzem o sucesso a longo prazo, como também o comprometimento de toda equipe, voltada ao mesmo objetivo.
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A mudança está por toda parte, esse processo quase sempre é dolorido. As situações ruins e de desconforto motivam a mudança, exemplos: só vamos ao dentista quando sentimos dor que não agüentamos mais, ou algum tipo de problema nos dentes. Só trocamos uma lâmpada quando a outra queima. Só saímos de um trabalho “terrível” quando nos mandam embora.
Diante de tudo isso, estimular mudanças é muito difícil, mas não é impossível.
A empresa deverá preparar-se para enfrentar obstáculos inevitáveis, advindos dos ambientes tanto internos como externos, pois eles sempre aparecem, como alguns problemas potenciais que podem causar grande angústia, fator este porque as mudanças sempre demoram mais tempo do que o previsto, provocam expectativas exageradas, críticas reprovadoras, procrastinações e
imperfeições. Nenhum desses obstáculos é fatal, se a empresa estiver sempre voltada ao seu objetivo: estimular as pessoas e empreender mudanças.
Quando uma empresa se determina a mudanças totais de estratégias, gera a necessidade de modificações internas profundas.
O que se pode perceber é que muitas empresas, assim como os elefantes, são aprisionadas pelas correntes do condicionamento e da inércia. É a falta de engenhosidade gerando respostas tradicionais que levam grandes empresas ao fracasso no competitivo mundo dos negócios.
Hoje, mais do que nunca, a função mais importante do gerente é planejar e implementar mudanças em sua empresa. Para tanto, os gerentes precisam ser flexíveis e decidem mudar a direção de sua empresa; comunicar uma visão clara e nítida do tipo de mudança necessária e sua relação com os objetivos da empresa; superar a resistência às mudanças e o mais importante, estimular os funcionários a usarem a própria criatividade, habilidade e orgulho para fazer da mudança uma realidade.
Trechos acima extraídos de:
ENSINANDO O ELEFANTE A DANCAR - COMO ESTIMULAR MUDANCAS NA SUA EMPRESA
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