Peter Drucker: O essencial sobre a vida e a obra do homem que inventou a gestão / A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR / Trabalho em equipe: o líder / 3 Grandes Ensinamentos

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Peter Drucker
 O essencial sobre a vida e a obra do
 homem que inventou a gestão

 Autor: Jaime Fidalgo Cardoso, Jorge 
 Nascimento Rodrigues
 Páginas: 232
 ISBN: 989-615-023-0
 1ª Edição: Mar/2006
 Colecção: Desafios

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Drucker num fim-de-semana
Neste livro o leitor poderá encontrar o essencial sobre a vida e a obra de Peter Drucker e aprender como as suas ideias moldaram a História da Gestão Moderna. Poderá, igualmente, ler dez testemunhos de gestores e académicos de língua portuguesa sobre o legado de Peter Drucker, conhecer a versão integral de cinco entrevistas concedidas a publicações portuguesas e ler o resumo dos seus cinco artigos-chave. Tudo preparado para uma leitura de fim-de-semana.

Para quem quiser saber mais, este livro inclui ainda as suas 100 citações mais influentes, a bibliografia completa, os livros e conceitos-chave, as 10 grandes lições a retirar da obra de Drucker e a selecção das suas entrevistas, artigos, ensaios e sítios na Web mais interessantes.

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR

PETER DRUCKER

 Editora Pioneira, São Paulo, 1998

(Livro com 187 páginas, compilado em 18)

Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida uma coleção inestimável das suas obras mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prática e o estudo de administração, Drucker buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e mudanças sociais. Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara oportunidade de acompanhar a evolução das grandes mudanças em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade. Agora, esses importantes ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois temas unificantes: o primeiro examina "As Responsabilidades do Administrador", enquanto o segundo investiga "O Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da prática gerencial, como ela era e como será. A Profissão de Administrador é certamente um livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados à gerência e é uma contribuição oportuna de um dos mais respeitados e prolíficos autores publicados na Harvard Business Review.

O FUTURO JÁ ACONTECEU

Nos negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos importantes que já aconteceram, de forma irrevogável, e que portanto terão efeitos previsíveis nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se preparar para o futuro que já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas duas próximas décadas – com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa – não será economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negócios será a subpopulação dos países desenvolvidos – o Japão, os países europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãos não estão produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintes implicações para suas sociedades e economias:

• A idade de aposentadoria – na qual as pessoas deixam de trabalhar – subirá, em todos os países desenvolvidos, até 75 anos para pessoas saudáveis, que são a grande maioria.

• O crescimento econômico pode vir somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qual os países desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento.

• Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui a base populacional para sustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer país, indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está no suprimento de trabalhadores do conhecimento.

O conhecimento é diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na indústria de cuidados com saúde e na indústria de computadores. A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único fator competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contém implicações para empresas e para executivos., quais sejam:

1.     A economia mundial irá continuar a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim como a natureza e também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma contínua e imprevisível.

2.     As necessidades de informações das empresas e dos executivos provavelmente irão mudar rapidamente. Uma estratégia vitoriosa irá exigir cada vez mais informações a respeito de eventos e condições fora da instituição: não-clientes, tecnologias além daquelas normalmente usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente não atendidos e assim por diante.

3.     O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrário dos trabalhadores manuais, possuem os meios de produção: eles carregam esse conhecimento em suas cabeças e portanto podem levá-lo consigo. Em decorrência, essas pessoas não podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elas nem mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras, peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se identificar por seu próprio conhecimento e não pela organização que as paga.

4.     Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de organização. Haverá somente "organizações" tão diversas umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam "edifícios". Nos países desenvolvidos, cada organização (e não somente as empresas) terá de ser concebida para uma tarefa, uma época e uma localização (ou cultura) específicas.

5.     A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será no gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade – especificamente educação e assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.

Previsões? Não. São as implicações de um futuro que já aconteceu.

Texto completo em:

http://www.unicap.br/marina/profadm.html

Trabalho em equipe: o líder, segundo Peter Drucker

  24 de setembro de 2008, 14:52

Quando empresas elegem líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes o resultado costuma acabar em duas situações: a demissão do líder em questão ou a ?tragédia? na empresa. Também vale para gerenciamento de projetos.

Por Guilherme Schneider

http://webinsider.uol.com.br/2008/09/24/trabalho-em-equipe-o-lider-segundo-peter-drucker/

3 Grandes Ensinamentos de Peter Drucker

Por Raúl Candeloro

Mais importante e influente estudioso de gestão do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve um jeito não convencional de explorar a história da gestão e das suas idéias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ninguém.

Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gestão um campo legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a visão de que a coisa mais importante em uma organização são as pessoas. A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele freqüentemente é chamado de Pai da Gestão.

Com mais de 30 livros publicados (já imaginou?), essa grande referência em gestão teve muito a nos ensinar. É impossível tentar resumir suas idéias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras são completas, instigantes e muito sólidas.

Escolhi três ensinamentos para que você possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker, mas principalmente para que você possa levar essas idéias para a sua empresa e fazer dela um grande sucesso.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/3-grandes-ensinamentos-de-peter-drucker/31374/

Peter Drucker

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Índice  [esconder] ·         1 Vida e Pensamento ·         2 Treinamentos ·         3 Lista de publicações ·         4 Livros sobre Peter Drucker ·         5 Ligações externas

O memo da IBM que começou uma revolução

http://www.bizrevolution.com.br/bizrevolution/2009/10/memo-da-ibm-para-todos-os-funcionários-.html

27/10/2009

Em 1993 a IBM foi pega em uma espiral de prejuízos alarmante. A empresa perdia literalmente bilhões de dólares por mês. Quando Louis Gerstner assumiu a função de CEO da IBM, ele percebeu que a chave da mudança estava na cultura da empresa.

Uma das maneiras que Gerstner usou para mudar a cultura da IBM foi introduzir um novo evangelho em toda a empresa. Gerster realizou um evento com os 420 top líderes da IBM e apresentou a eles o gráfico abaixo. Para inspirar mudanças, ele leu uma frase de Larry Ellison, CEO da Oracle, um dos maiores rivais da IBM:

"IBM? Nós não pensamos mais sobre esses caras. Eles não estão mortos, mas eles são irrelevantes".

 Nos seis anos que se seguiram a IBM virou a mesa, se tornou uma empresa novamente lucrativa, e hoje lidera o mundo dos negócios. A história completa sobre como Gerstner arrebentou com a complacência dentro da IBM é contada por ele no livro "Até os elefantes podem dançar", um dos melhores livros sobre negócios de todos os tempos. 

Ver a figura em:

http://www.bizrevolution.com.br/bizrevolution/2009/10/memo-da-ibm-para-todos-os-funcionários-.html

A IBM, contra os prognósticos

Conheça as estratégias que possibilitaram à gigante da informática norte-americana reverter perdas multimilionárias e recuperar sua posição de liderança em um dos mercados mais dinâmicos da atualidade

Em seu livro Quem Disse que os Elefantes Não Podem Dançar?, Louis Gerstner Jr., diretor presidente da IBM, descreve uma das regras de ouro da transformação de empresas: quando não resta outra solução a não ser tomar medidas duras ou dolorosas, é melhor agir com rapidez e assegurar que todos compreendam o que está sendo feito, bem como os motivos que impulsionam a iniciativa.

SINOPSE

·         Um prejuízo líquido de US$ 5 bilhões sobre um faturamento de US$ 64 bilhões. Esse era o retrato fi nanceiro da fabricante de computadores IBM no início de 1993, quando a prestigiosa revista inglesa The Economist perguntava se, em um setor impulsionado pela rápida mudança tecnológica e com incontáveis pequenas empresas ágeis, uma companhia do tamanho da IBM reagiria com sufi ciente rapidez e compensaria a terrível queda nas vendas de mainframes, seu principal produto.

·         A solução do problema viria com o novo diretor-presidente, Louis Gerstner Jr., em 1993, que provaria que nem sempre as grandes empresas são lentas, burocráticas e com nível zero de empreendedorismo. Como ele mesmo definiu no livro Quem Disse que os Elefantes Não Podem Dançar? (ed. Campus), “a questão não é se os elefantes são capazes de derrotar as formigas. A questão é se um elefante pode dançar”. Se conseguir fazê-lo, é claro, as formigas têm de desocupar a pista para não serem esmagadas.

·         Em 1997, a receita de vendas da IBM atingia o patamar de US$ 78,5 bilhões e o lucro líquido alcançava US$ 6,1 bilhões. O que Gerstner fez? Tomou várias medidas listadas nestes highlights de seu livro, adotando inclusive um novo enfoque: se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora ela devia atender a todas as necessidades de tecnologia da informação (TI) do cliente, da criação de sistemas à defi nição de arquiteturas e à gestão dos computadores.

Ver o dossiê completo em:

HSM Management 46 setembro-outubro 2004

http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/061/0000061294.pdf

Ver também:

Quem disse que elefantes não voam?

A IBM não é mais a mesma. Perto de completar 100 anos, a inventora dos computadores adotou um novo modelo aberto de inovação. ele parece capaz de gerar lucro e manter a gigante dos serviços na vanguarda da indústria

POR RAFAEL BARIFOUSE, DE NOVA YORK

http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDR81565-8382,00.html

Ver também:

O homem que ensinou o elefante a dançar

Em livro ainda inédito no Brasil, as lições do executivo que salvou a IBM

 | 12.12.2002

Revista EXAME – 

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0781/empresas/m0052305.html

Às vésperas de deixar a IBM, na condição de executivo que conseguiu o que a maioria dizia ser impossível -- ressuscitar e reinventar a Big Blue, quase insolvente em 1993 --, o americano Louis Gerstner Jr. assina Quem Disse que os Elefantes Não Dançam? O livro será lançado no Brasil, em meados de dezembro, pela editora Campus. A seguir, EXAME antecipa com exclusividade trechos de capítulos que sintetizam as principais lições aprendidas pelo autor em sua carreira no mundo corporativo. 

O que aprendi com minha experiência na IBM? Que lições acumulei durante mais de três décadas nos negócios? Essas são perguntas que me fazem com muita freqüência. Sempre expresso em minhas respostas as mesmas preocupações e hesitações: nunca tive a certeza de conseguir abstrair de minhas experiências alguns ensinamentos que outras pessoas possam aplicar em suas próprias situações. O mundo cotidiano dos negócios pouco tem a ver com modismos e milagres. Certas características e certos fundamentos são comuns às empresas e aos executivos bem-sucedidos: 

·   Concentram o foco. 

·   Executam com excelência. 

·   Transbordam liderança pessoal. 

Mesmo que não sejam imutáveis, esses três pontos são pelo menos consistentes, ao longo dos altos e baixos dos ciclos econômicos, ao longo das mudanças na liderança de qualquer organização em especial e ao longo das revoluções tecnológicas, à semelhança de nossa experiência recente com a internet. Aplicam-se a empreendimentos de todos os tamanhos e tipos: empresas grandes e pequenas, de capital aberto ou fechado, com ou sem fins lucrativos, universidades e, em parte, órgãos públicos. Poucas pessoas e instituições reconhecem a própria falta de foco, mesmo no exercício de uma auto-avaliação honesta. Aprendi ser essa a causa mais freqüente da mediocridade empresarial. Em meus 35 anos de carreira nos negócios, conheci muitas empresas que decidiram tentar a sorte em outros setores de atividade quando a situação ficava difícil em suas próprias áreas básicas. A lista é longa: a Xerox, em serviços financeiros. A Coca-Cola, em cinema. A Kodak, em produtos farmacêuticos. Muitos executivos não se dispõem a travar as duras batalhas pela reestruturação, ressuscitação e fortalecimento de seu negócio básico -- ou simplesmente desistem cedo demais. Quando a IBM fez sua aposta na convergência, a empresa desviou sua atenção do que sempre soube fazer -- construir computadores poderosos de grande porte -- e comprou uma empresa de equipamentos de telecomunicações (Rolm). Quando as coisas ficaram difíceis nos negócios de cartão de crédito e de turismo, na década de 80, o chairman da American Express tentou entrar nos mercados de TV a cabo, entretenimento e livros de negócios. Obviamente, a American Express não contribuiu com nenhuma habilidade especial para esses negócios. É geralmente o que acontece quando uma empresa se afasta de suas competências essenciais. Seus concorrentes se rejubilam e prosperam com a sua falta de foco. E a empresa acaba caindo num buraco mais fundo. 

O fato é que, na maioria das situações, as empresas desenvolvem um conjunto de vantagens competitivas em seu negócio básico. Às vezes, é difícil -- muito difícil -- redirecionar e reenergizar toda uma organização. Mas, sem dúvida, é muito mais fácil do que levar a empresa a alcançar o sucesso do outro lado da cerca, onde encontrará um ambiente totalmente novo. A capacidade de dizer não aos acessos de febre de aquisições relaciona-se com o compromisso constante de reconstruir o negócio essencial. Esta é uma doença infecciosa que contamina muitos executivos. Ao deparar com a opção de trabalhar duro para consertar o negócio básico ou, em vez disso, realizar uma aquisição glamourosa e alardear seu potencial sinergético nas emissoras de TV especializadas em negócios, muitos executivos optam pela segunda alternativa. Ao fazer a retrospectiva de minha vida na IBM, não tenho dúvidas de que boa parte de nosso sucesso resultou de todos os negócios que não fizemos. No final das contas, a empresa focada e bem-sucedida é aquela que desenvolveu profundo conhecimento sobre necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e sobre suas realidades econômicas. Essa análise abrangente deve, então, constituir a base de estratégias específicas que, por sua vez, sejam implementadas por meio da rotina dos negócios. 

Parece simples, não? No entanto, conforme minha experiência, poucas empresas realmente executam o trabalho analítico de maneira realmente objetiva (em geral, a esperança prevalece sobre a realidade). E ainda menor quantidade é capaz de traduzir as conclusões da análise em programas de ação sujeitos a monitoramento constante. 

Sumário de tópicos:

A INTELIGÊNCIA GANHA GUERRAS

A FORÇA DAS CRENÇAS E DOS SINAIS CERTOS

A LIDERANÇA É PESSOAL

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 ENSINANDO O ELEFANTE A DANCAR - COMO ESTIMULAR MUDANCAS NA SUA EMPRESA

O texto “Ensinado o elefante a dançar” tem como objetivo exteriorizar a importância das mudanças no contexto geral das empresas. O termo mudanças sempre esteve atrelado às exigências do mercado. Com o avanço da tecnologia nas empresas e as crescentes concorrências, precisa-se quebrar os paradigmas no que concerne a mudanças, aquelas empresas tradicionais são cartas fora do baralho, estão fadadas ao insucesso.

Belasco (1992) argumenta que as empresas são como elefantes, também aprendem através de condicionamento.

Os treinadores prendem elefantinhos com correntes pesadas a estacas profundamente enterradas, para que aprendam a ficar no seu lugar. Assim mesmo os elefantes adultos nunca tentam afastar-se, embora detenham de força para puxar a estaca e sair. Seu condicionamento limita seus movimentos apenas graças a uma pequena pulseira de metal em volta de sua pata – presa 

a nada.

Como fortes elefantes, muitas companhias estão presas a regras de condicionamento impostas desde cedo. “Sempre fizemos assim”, limita o progresso, assim como a corrente solta em volta da pata do elefante.

O autor evidencia que o sucesso prende-se ao passado. Os próprios fatores responsáveis pelo sucesso de hoje muitas vezes promovem o fracasso de amanhã.

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No mundo veloz em que vivemos, os elefantes são uma espécie ameaçada, são necessárias pernas ágeis. Portanto, as gazelas sobrevivem, mas não os elefantes, que mudam lentamente.

A necessidade de mudança não produz a mudança. Muitas empresas ainda encontram-se presas ao passado. Em todo o mundo, essas se confrontam com a necessidade de mudanças e mobilizam as pessoas a fim de produzi-las.

Como menciona Drucker (apud BELASCO, 1992), toda instituição deve ser organizada de forma a suscitar o talento e as capacidades de dentro da organização; estimular os homens a tomar a iniciativa, dar-lhes a chance de mostrar o que são capazes de fazer e uma perspectiva de crescimento.

Diante dessas idéias observa-se que o estímulo produz mudanças. Quando uma empresa consegue conquistar e motivar sua equipe para mudanças, é o mesmo que ensinar o elefante a dançar.

Com a competitividade que existe hoje no mercado e conseqüentemente entre as empresas, os concorrentes e os consumidores estão sempre mudando e ficando mais exigentes. Cada  mudança provoca a necessidade de criar um novo amanhã. Para isso a empresa terá que dispor de pessoas que tenham iniciativa e consigam identificar essa necessidade e que tomam atitudes

rápidas para desenvolver uma nova abordagem estratégica, onde envolvam o reposicionamento de produtos/serviços, a fim de criar vantagem competitiva; pessoas talentosas que executem as novas estratégias; recursos organizacionais que se concentrem com todas as forças nas novas estratégias.

Com as mudanças constantes no mundo, como a globalização, tecnologia, competitividade e segmentação, as empresas deverão se preocupar mais com a qualidade, capital humano, ouvir o mercado, oferecer serviços que tenham algo mais (qualidade em todos os âmbitos).

Juntos, estes cuidados e estratégias, pessoas-chave e recursos concentrados, ajudam a decidir quais são as novas direções. É essencial andar rápido, para que as coisas aconteçam.

Infelizmente, vislumbrar o novo amanhã adequado não é o bastante. É necessário mobilizar o apoio dos funcionários, a fim de criar este novo amanhã.

Para uma empresa atingir o sucesso, é necessário que tenha visão concentrada nos fatores críticos que produzem o sucesso a longo prazo, como também o comprometimento de toda equipe, voltada ao mesmo objetivo.

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A mudança está por toda parte, esse processo quase sempre é dolorido. As situações ruins e de desconforto motivam a mudança, exemplos: só vamos ao dentista quando sentimos dor que não agüentamos mais, ou algum tipo de problema nos dentes. Só trocamos uma lâmpada quando a outra queima. Só saímos de um trabalho “terrível” quando nos mandam embora.

Diante de tudo isso, estimular mudanças é muito difícil, mas não é impossível.

A empresa deverá preparar-se para enfrentar obstáculos inevitáveis, advindos dos ambientes tanto internos como externos, pois eles sempre aparecem, como alguns problemas potenciais que podem causar grande angústia, fator este porque as mudanças sempre demoram mais tempo do que o previsto, provocam expectativas exageradas, críticas reprovadoras, procrastinações e 

imperfeições. Nenhum desses obstáculos é fatal, se a empresa estiver sempre voltada ao seu objetivo: estimular as pessoas e empreender mudanças.

Quando uma empresa se determina a mudanças totais de estratégias, gera a necessidade de modificações internas profundas.

O que se pode perceber é que muitas empresas, assim como os elefantes, são aprisionadas pelas correntes do condicionamento e da inércia. É a falta de engenhosidade gerando respostas tradicionais que levam grandes empresas ao fracasso no competitivo mundo dos negócios.

Hoje, mais do que nunca, a função mais importante do gerente é planejar e implementar mudanças em sua empresa. Para tanto, os gerentes precisam ser flexíveis e decidem mudar a direção de sua empresa; comunicar uma visão clara e nítida do tipo de mudança necessária e sua relação com os objetivos da empresa; superar a resistência às mudanças e o mais importante, estimular os funcionários a usarem a própria criatividade, habilidade e orgulho para fazer da mudança uma realidade.

Trechos acima extraídos de:

ENSINANDO O ELEFANTE A DANCAR - COMO ESTIMULAR MUDANCAS NA SUA EMPRESA

http://www.univen.edu.br/revista/n009/ENSINANDO%20O%20ELEFANTE%20A%20DAN%C7AR%20-%20COMO%20ESTIMULAR%20MUDAN%C7AS%20NA%20SUA%20EMPRESA.pdf

[ECO] Copenhague: China e Índia assinam acordo - "pode ser mais eficaz que Kyoto"

Copenhague pode ser mais eficaz que Kyoto: não é tratado, sem força de lei, mas sofre muito mais vigilância e pressão da Sociedade Civil Global.

Copenhague: China e Índia assinam acordo

terça-feira - 9/março/2010

http://blogs.jovempan.uol.com.br/meioambiente/tag/copenhagen/

China e Índia assinam o acordo  climático definido em Copenhague. O ministro do Meio Ambiente, Jairam Ramesh, afirmou ao Parlamento que a associação irá fortalecer a posição de negociação a respeito da mudança climática.

Os maiores emissores de gases do efeito estufa do mundo são China, EUA, União Européia, Índia e Rússia. Dos países citados somente a Rússia ainda não assinou o acordo. Mais de 100 países já aderiam o acordo.

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Ouça o comentário de Sérgio Abranches, em 10/03/2010:

http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/sergio-abranches/SERGIO-ABRANCHES.htm

Bolsa de Valores Políticos - contribuir para a formação de um índice colaborativo da política brasileira.

O que é?

A Bolsa de Valores Políticos é um projeto experimental em que você pode comprar e vender ações de valores políticos através de um Home Broker. Você opera com uma moeda fictícia e contribui para a formação de um índice colaborativo da política brasileira.

Na BOVAP você pode definir quanto vale um político.

==>http://www.bovap.com.br/

Faça um Tour:

http://www.bovap.com.br/Site/Tutorial/Tutorial.aspx?uid=

No blog da BOVAP:

A política pode deixar você mais pobre

terça-feira, 9 de março de 2010 - Por: Clodoir Vieira - Arquivado em: Análises Fundamentalistas

Movimento do IBOVAP – de 01 a 05 de março

terça-feira, 9 de março de 2010 - Por: Clodoir Vieira - Arquivado em: Análises Fundamentalistas

O período de 01 a 05/03/10 teve fortes emoções no Índice da Bolsa de Valores Políticos – IBOVAP, que começou a semana com 168 pontos, teve um máximo de 376 pontos e fechou com 333 pontos, com uma alta de 137,52%. Isso mostra que a volatilidade ainda está muito alta. Assim que as candidaturas forem confirmando, com as prévias dos partidos, esse aspecto deve diminuir em função de mais informação e consolidação dos planos de governo de cada candidato.

O destaque da semana ficou com o Paulinho da Força, que teve uma alta de 241,67%, em segundo Celso Russomanno, com alta de 128,21% e em terceiro ficou Paulo Skaf. No dia 03/03 o volume negociado atingiu UVP 1,4 milhões, ficando acima da média da semana que foi de UVP 0,96 milhões. 

Bem-vindo ao blog BOVAP

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010 - Por: Administrador BOVAP - Arquivado em: Da editoria

Bem-vindo ao blog da Bolsa de Valores Políticos.

A BOVAP é uma metáfora do mercado financeiro, onde, através de uma moeda fictícia, você pode investir na imagem pública dos políticos brasileiros. 

Efetuando seu cadastro, automaticamente você já recebe uma boa quantidade de UVPs (Unidades de Valor Político) e, através de um Home Broker, pode efetuar operações de compra e venda de ações.

Aqui no blog da BOVAP, além dos posts da editoria, teremos análises periódicas, fundamentalistas e grafistas, que podem orientar as suas negociações nesse mercado. Essas análises serão feitas por especialistas na área financeira e política. 

Teremos também posts de colunistas. Toda semana um convidado dará sua opinião sobre o tema que julgar relevante. O intuito dessa coluna é proporcionar novas formas de encarar e discutir política no nosso país. Esses colunistas serão sempre pessoas muito ligadas aos assuntos abordados aqui e que têm dicas e opiniões bem bacanas para compartilhar com a gente.

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E então, bora investir no Brasil?